每項業(yè)務(wù)都始于單一產(chǎn)品，單一細(xì)分市場和上市方式。然后開始增長，帶來新的機(jī)會，新的客戶群，新的地理位置，新的產(chǎn)品線，新的業(yè)務(wù)，新的分銷渠道和新的服務(wù)。這些是業(yè)務(wù)的明亮，閃亮的對象：它們提供了立即的滿足感和活力。
然而，它們也增加了復(fù)雜性，成都vi設(shè)計公司這導(dǎo)致了我們所說的復(fù)雜性厄運(yùn)循環(huán)：不受控制的復(fù)雜性會無聲地殺死組織的成長并吸收組織的能量，從而造成疲倦的領(lǐng)導(dǎo)者。疲倦的領(lǐng)導(dǎo)者將注意力從其將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)前線的簡單行動和例行工作的主要任務(wù)上轉(zhuǎn)移了精力。
復(fù)雜性可以成為優(yōu)勢，更多的是惡棍
復(fù)雜性不必一定是負(fù)面的。畢竟，成都vi設(shè)計公司擁有復(fù)雜產(chǎn)品組合的跨國企業(yè)可以滿足復(fù)雜的客戶需求。有效地管理，實際上可以成為競爭優(yōu)勢。能夠有效滿足跨國零售商的復(fù)雜需求的消費(fèi)品公司在那些不能提供服務(wù)的公司中具有至關(guān)重要的優(yōu)勢。擅長提供定制解決方案的建筑公司可以解決不斷增長的客戶需求，從而獲得更高的利潤。
復(fù)雜性是本書中的主要反派，顯然不是同質(zhì)的。它在組織內(nèi)部和組織之間有所不同，成都vi設(shè)計公司需要在各種不同級別上進(jìn)行攻擊。但這就是重點：為了在南風(fēng)中生存，公司需要使降低復(fù)雜性成為一種生活方式。
這樣做的公司擁有更扁平的組織，可以使領(lǐng)導(dǎo)層更貼近客戶，更好地保持創(chuàng)始人的心態(tài)，并實現(xiàn)更持久的盈利能力。
史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）意識到了這一點。這就是為什么在他重新振興蘋果公司時，他首先專注于降低組織的復(fù)雜性（他合并了一些部門），產(chǎn)品線（他消除了70％），研究（減少到少數(shù)項目），設(shè)計（簡單性再次成為口頭禪），在供應(yīng)基礎(chǔ)上（供應(yīng)商的數(shù)量從一百個減少到二十四個）。他于1997年在蘋果公司每年舉行的全球開發(fā)者大會上說：“人們認(rèn)為專注就是對一件必須關(guān)注的事情說是的?！?“但成都vi設(shè)計公司這根本不是什么意思。這意味著對其他數(shù)百個好的想法不予說。您必須仔細(xì)挑選。實際上，我為我們尚未完成的事情和我們已經(jīng)完成的事情感到自豪?！?/p>
